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      走出执行力弱困境(2018-06)  
    企业管理杂志 发布时间:18-08-27        
       

    企业老板必须转变思维模式,寻找一种既能协调各部门利益又能激活雷锋精神的价值分配机制,建立组织一致目标及目标体系,进行目标管理。

    文/肖克奇

    关键词:执行力  价值分配机制  知人善任  指标驱动行为

    四问执行力弱

         企业草创之初,行动迅猛,执行力强,野蛮生长;当发展到占有一定市场份额的规模时,组织复杂度大增,利益协调难,执行力变弱,企业陷入举步维艰甚至倒退困境。
    1. 与老板无关吗?
    案例1:一位创业十年、营收数千万元的老板最近陷入苦恼之中:公司内部管理不畅通,安排的事未按期完成,员工也不回复,事情做到什么程度一无所知,感觉每个人、每个部门都是脱节的。请咨询公司来把脉,结果是规范的管理制度未有效建立,相反因“分工明确”,团队齐心协作的氛围反而丢失。
         管理专家问老板:“公司出现员工执行不到位问题,你认为是你作为老板的责任,还是员工的责任?”老板顿时语塞。该专家接着说:“从某个角度看,贵公司的管理层级并不复杂。你安排员工去做事,就应该知道,哪一件事能够做到,哪一件事做到哪个环节会卡壳。”
         企业执行力弱,老板习惯的思维是从自身以外找问题,认定是中层、基层管理者以及员工执行不力,把自己置之度外,与老板无关。显然,这无助于问题的解决。案例揭示:企业执行力弱与老板不无关系,老板需转变思维模式,反思是战略目标还是用人或其他方面做得不到位。
    2. 雷锋精神管用吗?
    案例2:国内某高科技制造企业,经过十多年快速发展,达到十几亿元的规模,企业根据业务发展需要,建立了由各业务??樽槌傻南喽云肴淖橹峁?。自此,组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。老总是搞技术出身,亲手将十几个人的公司带到这么大,如今要人有人,要钱有钱,为什么事情反倒如此难办?比如在供应商管理方面,产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断,后者说是设计的规格太严,前者说是供应商的能力有限。两个部门的领导都是之前老总一手带出来的,十几年的同事了,为什么现在无法合作了?老总把两个人叫来痛批一顿,重申雷锋精神的重要性。但是,作用与效果很不理想。
         企业创立之初,老板与员工心往一处想、劲儿往一处使,目标明确、一致对外,想到哪儿执行到哪儿,雷锋精神挺管用;但是,企业发展上了规模,部门多了且各自目标并不一致,此时,企业要延续快速发展势头,需要各部门之间更多的紧密合作与协同,涉及各部门之间利益如何分配这个核心问题,仅用雷锋精神来协调作用微乎其微。这昭示:雷锋精神无力承担价值分配机制的职能。
    3. 与执行力方向有关吗?
    案例3:某企业经过多年打拼,产品市场占有率位居同行前三名。但是,随着组织结构的日益完善,企业内部各部门之间的配合不到位与扯皮频率明显增加。前几天,由于一项工程没有及时供货导致公司最大的客户流失。总经理立刻召开专题会议进行解决,营销部反映:一月前在接到订单的当天就将该信息通报了生产部;生产部回答:由于其中有些重要零件是非常用零件,需要外购,这信息已经转达了采购部;采购部抱怨:我们采购计划也批了,但供方要求必须用现金,当时给财务部打过电话,财务部说资金紧张就没有划出;财务部回答:并没有哪一个部门告诉我们这笔资金的重要性和紧急程度,否则,完全可以先付这笔资金,如缓付基建款,哪怕动用备用金⋯⋯
         企业发展到一定规模,随着组织架构的建立与完善,各部门的工作方向或者执行力方向发生了变化,由原来的横向(面对客户)转为纵向(面对领导),即对上级负责,造成各部门漠视客户的需求而在乎本部门的所谓面子,全局与协同观念缺失,导致客户流失而走下坡路。这证明:企业规模的扩大,需要各部门调整执行力方向并协同工作。
    4. 强化执行力度有用吗?
         鉴于当前企业普遍存在执行不力的现状,老板们在想不出别的好办法的情况下,只好层层加码,加大执行的力度,强推执行力,从实际效果来看,可能暂时有效,中长期看不敢苟同甚至相反。实际上,人们对执行力强似乎走进了一种“任务面前不找任何借口坚决完成;制度面前不寻求任何变通与灵活性坚决遵守”的困惑与误区。
        
    把脉执行力弱
         执行力是一个常谈常新的话题,企业处于动态发展中,提升执行力要以动态的、发展的观点,根据企业发展阶段、规模以及业务和员工构成变化,有计划、有目的地进行,切不可只满足眼下利益而不顾一切后果,强行去执行,要坚信:方法总比问题多,任何一个问题的背后都隐藏着解决问题的办法有待发现。
    1. 老板是执行力第一责任人
         在人们的习惯性思维中,认为执行力是中、基层管理者以及一线员工的事情,执行力与老板无关,这其实是一个误解。
         何为执行力?从组织角度看,执行力是组织成员贯彻组织意图、实现组织目标的能力。这里的“组织成员”包括企业内上至老板、下至一线员工的所有人员。执行力最简单直接地说,就是把事情做好的能力。做好一件事情,至少包括三个要件而且缺一不可:一件正确而恰当的事;用合适的人并建立有效激励机制;合适的人按时保质保量做好该事。其中,前两个要件显然不是员工干得了的事情,而是老板不可推卸的责任,员工只能承担第三个要件即按时保质保量做好事情。
         案例1中,企业所有资源都集中在老板手中,执行不力或者执行效果不到位,老板是第一责任人,员工是第二责任人,可以说,执行力本质上事关老板自身的意识与能力。因此,首先老板的认识与意识要清晰到位;其次老板识人与用人要精准。
    2. 用价值分配机制激活雷锋精神
         毫无疑问,雷锋精神是要提倡并发扬光大、永远不能丢弃的宝贵精神财富。但是,案例2证明:企业管理中一味强推雷锋精神是不现实的。企业是由存在着各种各样、不断变化的需要的人组成的,因此,最终解决问题还是要回归人性需要,即要有一定的经济基础来满足人的衣食住行以及各种精神消费等。
         华为创始人任正非在20世纪90年代多次指出:公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策,坚持以物质文明巩固精神文明,促进千百个雷锋不断成长;我们决不让雷锋吃亏,奉献者一定要给予合理的回报,这样才会有更多的人为公司做出贡献。这既是核心价值观,也是公司的基本价值分配政策。更确切地说,华为公司建立与奉行了一套既提倡弘扬雷锋精神又结合企业管理实际的、行之有效的价值分配机制,以此来协调各部门之间的目标与利益。企业老板必须顺应组织以及时代发展变化,转变思维模式,寻找一种既能协调各部门利益又能激活雷锋精神的价值分配机制,建立组织一致目标及目标体系,进行目标管理。
    3. 老板要知人善任并辅导员工
         一般地,组织中员工的执行力可分为四种类型:A.理想型。该类员工清晰地知道组织目标,也知道如何高效地实现组织目标,最重要的是,他们发自内心地去实现组织目标,并从中体验到一种成就感。B.脉冲型。该类员工清晰地知道组织目标,也知道如何实现组织目标,但不能很好地将个人发展兴趣整合到组织发展的轨道上,经常游弋在二者之间,导致执行效率局部受损。C.迂回型。该类员工知道组织目标,但不清楚如何更好地去实现,往往低效迂回地实现组织目标。D.游走型。该类员工或者囿于能力短板(Ⅰ型),无法清晰地把握组织目标;或者因工作态度不端(Ⅱ型),漠视组织目标,使得工作行为经常游离于组织规定之外,导致无效执行。
         老板应在了解不同类型员工的执行力基础上,有针对性地采用不同药方治疗“执行不力症”。首先,针对工作态度不端的游走Ⅱ型员工,要加大价值观同化力度,对于屡次不改的坚决予以清除;其次,针对迂回型特别是能力欠缺的游走Ⅰ型员工,以知识技能培养为抓手,采用跟踪辅导、业务培训、轮岗锻炼等多种形式与手段,培育其执行力。
    4. 调整执行力方向,用指标驱动行为
         通过对照国内外做得好与不好的企业管理实践,发现二者的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力方向的偏差。做得好的企业,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;反之,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标。国内外优秀企业近些年最优发展与变革实践的重点之一,是通过促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,将纵向执行力转化为横向执行力,有效整合各部门的力量与资源来抢抓市场与客户的机会,解决客户的痛点问题,并进一步延伸到供应商和客户,实行供应链管理。因此,随着企业发展阶段不同,在执行方向上由纵向满足上级需要调整为横向持续满足客户需要,才能确保执行效果。
         当前,国内大多数企业通过KPI进行绩效管理,但普遍存在KPI指标设置单一的问题。最优绩效管理案例实践证明:指标驱动行为是有效方案,合适的指标可给一个职能部门(岗位)建立责任机制,促进部门之间的协作,达成同一的目标。特别是在企业做大、增速放缓,外来职业人士越来越多、对企业原有管理特别是价值观形成极大冲击的情况下,要改变原来仅依靠雷锋精神发挥作用的做法,采取绩效管理来确定方向,驱动跨部门的协作更为有效。即针对每个职位、每个职能部门设立一对相互制约、表面上矛盾的指标,如从事采购的不但要拿个好价钱,而且要确保质量好(价格VS质量),目的是形成两难局面:两难情况只能平衡、不能取舍。比如,不能为了降低成本(?。?,就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格,如此执行的好处是让每一个职能、岗位自动自发地与别的职能与岗位合作。
         综观人类发展历史,人类天生就是应对两个相反目标的能手:人出生后就面临着爸爸、妈妈两个“老板”,父母的指令往往相左,但是每个孩子都能够应对自如,健康成长。因为,这两个貌似相反的目标,落实到细处、实处,解决方案是相同的,即平衡二者的关系。比如:库存水平VS服务水平,库存要低、有货率还要高,这两个目标看似矛盾,但如果库存计划做得好,知道备什么货、备多少、何时备,库存可以做得低,同时有货率可以做得高。在计划做得一塌糊涂的企业,库存高,但用得着的没有,用不着的一大堆,就是因为不知道计划正确的库存。再看价格VS质量,如果知道如何选择、管理好供应商,不但可以确保质量,而且可以保证总成本最低,同时实现价格和质量的双重目标。
         如果案例3中的各部门都以满足客户需求作为执行力的方向,大客户不会流失。因此,执行的方向对头,满足客户需求,为客户创造价值或提供超值服务,客户满意了、成功了,企业才会成功。企业不仅要在提升设置相互制约指标“内力”的能力上下功夫,而且要营造并强化内部沟通氛围,通过提升沟通力来提高设计共同目标、促进协作的“外力”的能力。共同目标设计得好,能够有效减少部门之间的摩擦,降低组织的复杂度与内耗度,提升组织执行力?!?/p>


    主要参考文献
    [1] 黄卫伟主编.以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要.北京:中信出版社.2014年.
    [2] 马军.薛颖.高效执行力的原力密码[J].企业管理.2017(7).
    作者单位 九江学院经济与管理学院
     

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