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      平台化整合:从管理到服务(2018-05)  
    企业管理杂志 发布时间:18-08-29        
       

    平台化管理组织,是一种去??榛?、去行政化、去程序化后的融合业务、信息、培养于一体的综合管理平台组织。

    文/李大斌


    关键词:南阳二机  平台化管理  业务融合  职能整合

         南阳二机石油装备集团股份有限公司(以下简称南阳二机)是中国石油钻采装备专业骨干企业,为进一步增强新常态经营形势下企业调试能力和市场反应速度,适应公司内部市场化改革要求,提高组织运营效率,促进内部资源共享,强化核心职能执行力,提出了构建平台化管理组织的目标,对公司管理组织机构设置和运行方式进行了适宜性改革调整。
        
    平台化管理组织建设目标
         南阳二机集团提出的平台化管理组织,是一种去??榛?、去行政化、去程序化后的融合业务、信息、培养于一体的综合管理平台组织。
         去??榛?,是指打破原来按职能、职责划分的部门制结构,形成一种基于综合业务人才为主体的管理组织;去行政化,是指在培养综合业务人才的基础上,淡化行政级别,减少中层管理岗位设置,由综合管理人才专业素养有机融合而成的管理组织;去程序化,是指在开展充分职能识别的基础上,立足于信息化建设,将流程性、程式性业务权限下放至基层,通过信息化手段促进数据信息流在组织内部流动,管理人员着重于复杂性、判断性、决策性业务的管理组织。
         从中长期来看,南阳二机要将管理部门建设成为一个系统融合、定位高端、核心突出、高效运转的公共管理服务平台。从短期来看,需要通过精干高效的管理部门,针对性解决现实问题,同时为中长期目标奠定基础,即:通过部门整合,实现资源共享,解决忙闲不均带来的临时性资源短缺和核心职能履职不力问题;通过职能整合,解决内部职能划分较细,管理环节较多,沟通效率不高等问题;通过业务融合,解决人员综合管理水平不全面造成业务流程复杂、管理效能低下的问题。


        
    平台化管理组织的构建措施
         平台化管理组织的构建,改革重点在于结构性导向的变革,打造一个有利于人员观念转变、素质提升的综合管理平台,具体实施三个阶段的逐步深入的分步改革。
    1. 推进关联部门、相近职能区块整合
         为进一步促进管理部门的业务融合、职能整合、人员共享,强化核心职能执行,南阳二机集团将管理部门在原组织机构设置的基础上按照业务相关性和职能相近性整合为“三个中心一个办公室” (如图所示)。这一阶段的重点是通过部门整合、人员共享,解决结构性、临时性人员需求,同时在一定范围内打破部门壁垒,为综合业务人才的培养提供平台。
    2. 严格职能识别,实现业务流程再造
         这一阶段的重点在于一方面在管理部门内部通过职能识别、业务融合、流程优化,强化核心职能,优化管理流程,提高经营效率;另一方面在企业整体运行层面,根据内部市场化推进情况,完成职能划分、界定,管理流程简化和业务流程再造,提升管理层次。具体操作如下:
         (1)战略与管理中心负责组织安排、指导四个管理系统制定内部职能识别、管理流程、业务再造优化设计等总体工作。在职能识别时,对于核心职能,应从人力资源上予以重点保障,逐步形成综合业务平台;对于程序性职能,要从权限上将职责充分下移,在内部市场主体培育过程中提高基层管理规范性,逐步通过信息化平台建设,以人工智能替代人工职能。
         (2)四个管理系统分别组织内部岗位摸底,根据核心职能识别情况,做好内部兼岗、并岗,策划并组织实施岗位AB角制度。为提升管理层次,增强核心职能效能,在以下职能方面应从人力资源配置上予以重点保障。
         对于战略与管理中心,要充分与市场研发委员会、技术委员会结合,根据市场动态、技术发展动态适时调整指导方向,引导内部市场化变革,在情报研究方面予以重点支持。
         对于经营运行中心,为强化项目经营运行效率,增强应对不均衡状态的调适能力,一方面在权限上可以调动销售、财务等相关环节人员共同参与经营运行工作,变链条式的生产计划、采购计划、回款计划为综合运营计划;另一方面应着力完善供应链管理,通过签订长期合作协议、短期项目合作等方式,充分利用好社会外协力量,形成完善的供应链支持体系,逐步变集中生产计划为内外部市场主体竞标生产模式。
         (3)四个管理系统依据兼岗、并岗情况,分别完成内部管理流程简化和业务再造具体工作方案。
         (4)战略与管理中心对四个管理系统的工作方案进行系统融合,从公司层面确保管理流程的流畅性、可操作性,确定统一有序、简洁高效的管理流程。在融合过程中,要通过定期研讨机制,优化管理部门职能定位和职责,化繁为简,对重复、无效的职能进行筛选、删除;对繁琐的流程进行相应简化、优化;对经常出现问题的流程要以问题为导向深入梳理,确保第三阶段改革顺利进行。
    3. 形成以管理项目负责制为主体的扁平化管理服务平台
         根据业务流程再造阶段实际运行情况总结改进,新的管理服务平台将打破部门制设置,形成以管理项目负责制为运行方式的管理组织,即通过原来机械整合管理职能形成管理部门,变革为以掌握核心职能的综合管理人才为主体,作为管理项目负责人,由其选聘可与其掌握职能有机融合的综合业务人才,形成新的管理团队。在新的管理团队中,管理项目负责人以专业技能职级为基础对团队实施管理。由于管理项目负责人因个人掌握技能的全面性和侧重性不同,在企业运行不同阶段,因重点需求管理导向的变化,管理项目负责人可实现动态转换,这样原本刚性的管理部门制变为了柔性的管理项目负责制。公司层面应注意从以下方面形成支持平台。
         (1)综合素质人才晋升平台。通过四个管理系统的过渡期融合,管理人员因个体差异,将形成业务相对全面又各有侧重的管理主体,为体现不同时期价值差异,根据其掌握实际技能全面性程度,从专业技术职务、基本薪酬等方面形成晋升平台。
         (2)绩效工资包制度。公司通过不同时期管理项目任务量,额定绩效工资包,通过甄选合适项目负责人,由其组建管理团队,按要求完成阶段性工作。
         (3)高端人才培养平台。公司以建设高端管理人才团队为目标,建设培训管理平台,一方面要加强基础性管理技能的统一培训,另一方面针对不同时期重点管理工作要求,结合项目负责人素质提升需求,开展针对性提高培训?!?/p>


    作者单位:南阳二机石油装备集团股份有限公司
     

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