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      诺达:基于技术领先的精益管理(2018-06)  
    企业管理杂志 发布时间:18-10-30        
       

    全面推行精益生产管理、大力实施信息化数字化企业建设、完善优化“三位一体”的立体营销方式。


    文/范虎城

    关键词:精益生产  立体营销方式  拉动式生产  TPM  诺达

         河南诺达集团 (简称诺达)业务涵盖医用纺织品、物业服务、安全、护理、设备运维、信息一体化六大板块,经过十余年的发展,建立了一套科学化、规范化、流程化、标准化的管理体系和运营模式,培育了一支战斗力极强的专业化人才梯队。诺达通过全面推行精益生产管理、大力实施信息化数字化企业建设、完善优化“三位一体”的立体营销方式、持续弘扬优秀企业文化,以准时化、自动化、标准化为支撑,以全员参与、持续改善为基础,优化组织结构、改善生产方式,最大限度地消除质量缺陷、消除过程浪费,提高企业生产运营效率,激发员工的主动性、创造性,在产品差异化和降低成本方面同时建立竞争优势,提升企业核心竞争力。
        
    一、立足技术领先,明确精益管理的目标和总体规划
         诺达始终把研发放在工作的首位,重点攻关和掌握液压支架技术,形成一大批具有自主知识产权的先进产品和生产技术,引领我国液压支架产品的技术发展方向。
         2017年初公司决定全面导入精益管理模式。公司建立由高层领导的精益推进委员会、日常保障机构精益推进办公室和具体实施的精益生产实施小组,构成三级推进机构,分工明确,为精益管理的全面导入及推进奠定基础。同时,确定精益管理定量目标为:生产制造周期每两年缩短30%,交付周期每两年缩短20%;生产现场存货每两年减少30%;直接作业人员效率每两年提升20%;制造品质返工率每两年减少50%。精益管理定性目标为:建立以总装为拉动的拉动式生产系统;营造全员参与改善的氛围;建立完善的现场管理数据分析、对策、改善的流程;建立精益班组管理体制,标准化班组管理内容,及班组长工作标准;现场作业有标准、有规则;培养精益专家。
        
    二、建立精益管理推进体制,实施由市场为起点的拉动式生产
    1. “三位一体”立体营销,实现顾客价值最大化
         为把优秀的技术和产品介绍给更多潜在的客户,诺达采用“技术、营销、服务三位一体”的立体营销方式——成立由集团公司领导带队、销售人员参加、技术精英主讲的服务团队,根据实际情况,最大限度挖掘和了解客户的需求,实地向用户介绍最适用的技术产品和服务,为用户提供一揽子解决方案。公司市场营销部与设计研究院合作做好售前服务和技术交流工作,发挥公司强大的技术优势,采取技术先行的销售策略,抢占先机,实现科研和市场的双重突破,从而赢得订货。
         在公司技术领先战略的基础上,在营销方面积极推行以“信息来源的广泛性、市场策划的超前性、销售方法的多样性、自我宣传的技巧性、市场服务的规范性、内部考核的激励性”为核心的“六性原则”,在服务方面积极推行服务本地化模式,引领客户使用新技术、新设备。
         售后服务方面,积极推行服务本地化模式,率先在业界提出“以顾客为中心”服务理念,为顾客提供实实在在的贴心服务,提高服务的及时性和有效性,提升售后服务效益。成立诺达速达配件服务有限公司,承担设备售后服务、备件供应、储运等职能。制定《与顾客有关过程控制程序》《顾客满意度调查控制程序》《营销人员行为规范》等。建立顾客回访档案,注重所推广的诺达质量、服务质量的回访,及时反馈用户的意见或建议,用于改进诺达质量和服务质量。
         在公司总部郑州设立配件总库,全面储备超过1个多亿的配件,在国内设立3个地区中心仓库,采用先进的计算机配件管理系统,将公司配件总库和全国的地区中心仓库联系在一起,借助航运、火车快运、汽运、服务车实现配件的及时供应,确保提供备件的高质量性。配件公司在国内建立7个售后服务办事处和两个维修中心,实现服务本地化。
    2. 从计划入手推进生产方式变革,建立三级计划体系
         为从根本上改善传统计划的局限性,诺达生产制造部着手在集团公司范围内建立更加科学实用的“三级计划体系”。
         以销售合同为依据制定集团公司交付计划,各单位依据公司交付计划制定本分厂的交付计划和主生产计划,在依据产能制定主生产计划时向生产制造部反馈存在的问题,由公司统一协调解决,同时向上序单位提出物料需求计划,通过交付计划、主生产计划、物料需求计划逐层拉动、层层互保,确保满足用户的需求。
         为确保三级计划体系的正常实施,生产制造部及时主动与销售部门沟通,确定月度交付计划,并坚持一个月两次在集团公司OA系统(办公自动化)上及时准确发布。
    3. 拉动式生产,变革生产模式
         一是建立组织,实现组织保障。成立涵盖集团公司各个生产单位的拉动式生产实施组,负责拉动式生产实施过程中一切相关事宜的组织、协调、考核等工作。拉动式生产实施小组的成立并正??构ぷ?,标志着集团公司拉动式生产实施进入一个全面展开、实际改善的阶段。
         二是建立配套率考核制度,实现齐套交付下序。生产制造部根据主计划相关节点要求,收集、统计各生产单位相关配套信息,经过整理核算后于次日上午10点前通过集团公司OA系统发布,同时对各单位月度配套率通过例会发布并纳入考核。通过落实该项措施,集团公司平均配套率已从2017年初的63%上升到2017年12月的81.12%。
         三是编制拉动式生产手册,规范拉动式生产规则、生产制造部与精益管理推进办公室共同对拉动式生产中所涉及的各类事宜进行系统的汇总与整理,形成指导性质的《拉动式手册》,在公司办公网络上共享,并不断更新。
    4. 5S夯实基础
         成立以集团公司总经理为首的组织机构,各部门一把手任部门5S推行第一负责人,明确年度目标、制定详细的阶段推行计划。制定详细的5S推行流程及阶段过关标准,设立5S在不同阶段的过关评分标准、建立现场点检基准86项,实行5S区域负责制,对区域维持情况进行定期点检,确保改善效果;使员工养成“认真对待每一件小事,有规定按规定做”的工作作风,形成遵守规定的习惯,自觉维护工作环境。
         制定5S过关激励制度,对过关单位颁发锦旗及奖金,促进各单位开展5S的热情。针对班组长以上人员开展5S知识培训??购炫谱髡?、大野圈活动,累计发现问题2000多项、改善1900余项,改善率为95%;反复地查找和改善现场不合理项,持续进行现场改善。
     

    河北快三 www.mqdad.com 三、建立健全品控手段,降低不良率、提升品质
    1. QC小组活动
         在全公司范围内开展QC小组活动,由质量部牵头在各生产单位分别成立QC小组,小组成员认真学习并掌握QC小组活动的方法和技巧,学以致用,通过对不同生产环节的品质问题的收集和提取,确定34个品质课题;在各个分厂成立QC小组,收集现场真实数据,运用鱼骨图、直方图等QC分析工具,挖掘问题的深层次原因,防止再发。
    2. 关键工序建立品控示范区
         以不接受、不制造、不流出不良品为基本原则,在油缸厂、液压电控公司设立品质控制示范区,采用残留工件台等方式对生产现场的品质进行全面掌控:通过作业要领书与检验要领书的制作和使用,使员工作业与检验作业标准化;通过残留工件台的设置,保证整个品质控制过程的可视化、受检零件的可追溯性;通过残留工件台的规则制定达到过程控制的防错;通过不合格品推移图表现整个区域的质量控制程度与是否处于正常范围,并为改善提供坐标;通过小组的改善活动达到区域内的持续进步;通过日常工作的不断修正,实现品控区员工自主管控,自主改善的良性运转。
        
    四、TPM减少设备故障
    1. 建立健全设备故障统计系统
         首先,以示范区的形式在机加工设备最多的几个分厂建立TPM管理看板,将各区域的设备故障情况目视化地展现出来,而后通过与设备报修流程的结合,在相关分厂建立起覆盖整个分厂的故障统计系统,详尽记录设备故障的时间、现象、原因、解决措施等内容。
    2. TPM小组活动推进微缺陷的发现和改善
         开展持续广泛的微缺陷改善活动,在生产单位建立分厂、车间、小组三级组织结构,以小组为主体,彻底进行设备清扫,并持续查找和改善设备微缺陷,对于发现改善问题最多的个人和小组适当奖励。为解决一人多机条件下设备清扫、保养人手不足的问题,众多的辅管人员加入TPM的行列,带头参与设备清扫和改善。
    3. 建立设备点检和管理标准
         为规范各级人员对设备的管理工作,TPM活动组为设备建立清扫标准和设备点检A/B卡。明确员工清扫设备的主要部位、使用的工具,要达到的标准。明确日常检查设备的要点和标准,明确专业维修人员对设备的检查要点及频次,明确管理人员在督促标准执行过程中的角色和具体流程。
        
    五、加强培训和全员参与,形成追求卓越的精益管理文化
    1. 以精益班组建设强化基层管理
         建立精益培训基地,从班组建设“七大任务”(安全、生产、设备、品质、人事、成本、环境)入手,开展体验式培训,课堂学习结束马上进入相应的??槭挡?,真正达到“学、做、悟”相结合,使学到的知识顺利在现场运用,再按照流程每月对受训人员进行访谈、督促、指导,促进各方面技能的提高。
    2. 建立精益讲师团队,促进培训体系完善
         从各单位选拔优秀管理技术人员作为精益讲师候选人参加培训,其中领导占讲师总数的30%。对讲师候选人进行讲师技巧和课程设计的培训,分为两个阶段。第一阶段为讲师授课技巧的培养(包括如何互动、手势、克服紧张等基本技巧),由讲师进行试讲并按评价标准进行打分;第二阶段为讲师课程设计能力的培养。精益讲师培训合格后,立足现场,以十分钟教育为载体,讲授精益相关理念和方法。
    3. 推动全员参与的改善提案活动
         改善提案活动是公司通过制度化的奖励措施,引导和鼓励全体员工积极主动提出并实施任何有利于提高企业经营品质和管理能力的改善活动,主要以消除生产现场七大浪费、提高QCD为目的。员工只要提出并实施对公司有利的改善,填写在规范的改善提案表上,就是一份改善提案,上交相应部门根据评价标准进行评价,按获奖级别进行奖励。
        
    六、数字化管理平台提供有力支撑
         建立完善的以管理信息化、研发信息化、制造信息化及三者的无缝链接集成应用为核心,覆盖全集团的信息化平台,实现以企业资源计划系统(ERP)为核心的管理信息化系统,以CAD/CAPP/PLM为核心的研发信息化系统,以DNC为核心的制造信息化系统,面向互联网的集团协作办公自动化平台(OA)及与ERP集成的物流及电子商务系统?!?/p>


    作者单位 河南诺达集团
    栏目主编 王黎
     

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