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      大立光的赢家陷阱(2018-06)  
    企业管理杂志 发布时间:18-10-30        
       

    既然能在手机镜头领域做得风生水起,那缘何在新的市场领域却屡战屡败呢?

    文/岳媛


    关键词:大立光  赢家陷阱  市场先机   技术领先  独立机构

         自2017年下半年起,全球智能手机市场的表现就不尽如人意,供应链上相关上市企业的业绩均出现了不同程度的下滑。所幸到了2018年一季度,光学镜头企业如舜宇光学科技和玉晶光电终于扭转了下跌趋势进入增长通道,其中舜宇光学科技销售增长5.1%,玉晶光电增长19.9%,而作为同类型企业的“苹果明星概念股”“台湾股王”大立光电股份有限公司(简称“大立光”)却颓势依旧。据最新公布的2018年第一季度数据显示,大立光销售同比下降18%,这就不难理解为什么自去年起资本市场一直唱衰大立光。
        
    高业绩增长背后的隐忧
         自2007年成功搭上苹果智能手机的便车后,大立光的股价就开启了一路飙升的旅程。尤其是在双摄像头成为各家旗舰机标配后,大立光无论是销售额还是毛利率都创造了历史新高,股价更是一路疯涨至6000元新台币,刷新台湾历年股王记录。但是,随着iPhone8系列手机市场反响平平、苹果十年力作iPhone X又被爆出销量不佳传闻后,作为当红苹果概念股的大立光亦未能幸免于难。2017年第四季度,vivo、OPPO和华为等国内品牌手机表现也低于预期,外界开始对智能手机的未来焦虑重重,而97%左右营收来自手机镜头的大立光便成了资本市场首要担忧的“雷”。
         事实也的确如此,2017年下半年大立光的业绩表现差强人意,增长幅度也持续走低。雪上加霜的是,竞争对手正在步步紧逼,大立光过去傲人的营收和获利能力受到巨大冲击。虽然舜宇光学科技(简称“舜宇”)与大立光相比,无论是在产品的品质还是出货量上仍有较大差距,但舜宇近几年发展迅猛,一跃坐上全球手机镜头市场占有率第二的宝座,这就让大立光不得不忌惮三分。财大气粗的瑞声科技作为后进入者为了实现弯道超车,另辟蹊径开发尺寸更薄、性能更好的玻塑混合镜头,也打了大立光一个措手不及。
         对于高度依托手机镜头的风险,大立光并不是不清楚,相反它很早就开始布局新的领域:2004年,因看好高利润的隐形眼镜而收购了星欧光学;2013年,联合台湾光宝科技和日本TDK成立宏翔光电,进军手机摄像头模组;之后,又先后进入手机马达行业和车载镜头行业??上?,这些新领域的布局都未能如预期般成为新的盈利增长点:星欧光学自被收购后一直亏损,直到2011年之后才略有起色;宏翔光电因为内部整合不佳导致良率无法提升,最终不得不拆伙;手机马达、车载镜头虽然仍有出货,但也只能算业内的小公司,无论是出货量还是影响力都无法与大立光手机镜头在业内的地位相提并论,更不消说取代手机镜头在销售中的占比。
         于是,外界看到了这么一幅景象:行业方面,手机镜头行业走向成熟,再实现跨越式成长机会渺茫;竞争方面,对手磨刀霍霍追赶激烈,差距越来越小,逐渐削弱大立光的获利能力;新业务方面,所布局的领域成为支柱产业的希冀一直遥遥无期。无怪乎外界对于大立光的未来表示担忧,即使2017年每股盈余以高达193.66元新台币的纪录创下近30年以来的新高,亦无法挽回其被看衰。
        
    成功经验的路径依赖
         毫无疑问,在手机镜头领域,大立光是当之无愧的王者。无论是品质还是出货量,大立光都遥遥领先于竞争对手。品质方面,当不少镜头公司拆解大立光6P镜头(6个塑胶镜片组成的镜头)学习其光学设计时,它已经开发了性能更好的7P镜头;出货量方面,据日本市场调研机构TSR数据显示,2017年大立光出货13.8亿颗镜头,而位列市场第二的舜宇出货量仅有6.1亿颗。大立光之所以能取得如此成就,不外乎抓住了以下三点:
    首先,前瞻性技术布局为其赢得了市场先机。2001年,多数镜头公司还在争相开发玻璃镜头以满足日益增长的数码相机需求,拍照手机这个鲜为人知的新事物因采用比玻璃材质更便宜、性能更差的塑胶材料而普遍受到镜头企业的轻视。大立光看到的却是塑胶镜头价格便宜适合大规模应用,其性能虽比不上玻璃却适合一些对拍照要求不高的产品。于是,它重资进入刚刚兴起且对拍照需求不高的手机市场领域,并成为当时少有涉足该领域的镜头公司之一。
    其次,对细节锱铢必较,精益求精保证品质。大立光对细节的严苛在业内闻名遐迩,其中最让人佩服的是大立光将其高品质的追求融入厂房设计中。在台湾一般厂房的标准是梁柱十米一根,大立光为了提升设备的精度采用五米一根的标准,同一平面就比对手多用了两根柱子。
    再次,细致的工序配置保证了技术的持续领先。大立光力求完美,从光学设计开始到最终成品出库的每个步骤都尽可能细分,并对每个细分工序配备专人负责,每个人都将自己负责的工序做到极致,成为各自细分领域的专家。所以,当别人在组装精度上努力做到3微米时,大立光已经可以毫不费力地做到2微米。
         既然大立光能在手机镜头领域做得风生水起,那缘何在新的市场领域却屡战屡败呢?原来,这一切都归因于其深陷赢家的陷阱无法自拔。
    主业疯狂推进,不愿过多分心新事业。任何企业都会面临欣欣向荣的主业与刚刚起步的新事业间如何调配资源的问题——是考虑眼前获得当下最大的收益,还是关注未来谋求基业长青?这的确是一个艰难的抉择。不过,显然大立光更偏向于前者。以车载镜头为例,无人驾驶汽车技术近几年被外界热捧,在CES展上大出风头,而作为实现无人驾驶的关键零部件——车载镜头亦受到广泛关注。大立光其实很早就开始布局车载镜头领域,可是经过那么多年发展却依然没有多大起色。我们仅从大立光宁愿花巨资筹建新厂以扩充手机镜头产能至3亿颗/月,却从未听说它有计划扩充车载镜头产能的现象,就能窥见其重主业、轻新事业的态度。
    过去成功的因素并不是指导未来的可靠向导。随着互联网的快速普及,全世界正经历着深刻的变革,过去赖以成功的因素未必适用于未来。希腊哲学家赫拉克利特也说过,“世界上唯一不变的就是变化本身。”显然大立光并没有意识到这点,其在人才培养的理念上尤为明显。大立光创始人之一、前任执行长林耀英(现任执行长林恩平的父亲)在“技术自主”的策略下偏向自我人才培养,因为他坚信“大立光能一直做到技术领先,首要关键就是不挖角,即使资深师傅需要花至少十年养成,但用高薪抢来的人,有一天也很可能会被更好的待遇吸引。既然如此,还不如用一张白纸。”而继任者林恩平也秉持了这一理念。毕竟大立光2001年就进入了手机镜头行业,有足够的时间积累丰富的经验和大量储备技术人才。
         但今时不同往日,欧菲科技在手机摄像头模组的逆袭狠狠地驳斥了大立光所秉持的人才培养理念,也从另一个角度告诉大立光为何它很早就进入了车载镜头领域却依然还在小打小闹。2012年,作为手机摄像头模组“后来者”的欧菲科技就是依托业内优秀公司相关团队的加盟才能仅用四年时间就超过了在这一行业浸淫多年的丘钛科技和光宝科技等企业,并一举坐上手机摄像头模组全球市场占有率第一的宝座。
        
    设独立机构破赢家陷阱
         大立光遇到的问题并不是个例,很多曾经成功的公司都遇到过主业市场增长放缓、新业务青黄不接的窘境,就比如曾经的手机品牌霸主诺基亚。对于让iPhone一举成名的触摸屏等技术,诺基亚早有涉猎,可惜当时是功能机时代,诺基亚不乐意花太多精力去开发颠覆自己产品的新东西。当它意识到智能手机的威胁准备奋起直追时,却又因为遵循曾经产品时代的经验而一败涂地——要如何避免这种深陷赢家陷阱的情况呢?这里的“赢家陷阱”主要是指因为对旧产品市场过于自信而忽视了对新产品市场的投入,致使整个公司的发展陷入停滞的情况。其实,市场上已经有不少企业早就解决了这个问题,比如舜宇很早就将其下辖的车载镜头公司和仪器公司作为独立机构与母公司的主业务并行,自负盈亏。这样做的好处显而易见:
    一方面,能避免因发展主业而导致新业务资源投入失衡。企业往往是资源稀缺者,很难兼顾欣欣向荣的主业和入不敷出的新业务,这时候我们可以通过设立独立机构为外部资源的进入打开方便之门。
         比如鸿??萍技牛虺?ldquo;鸿海”)旗下就有针对精准医疗成立的康联生医(简称“康联”)。精准医疗是未来的发展趋势,但当下是一个入不敷出的行业。再加上随着显示技术的进步和3D技术的应用,作为鸿海主业的消费类电子产品仍有一定的增长空间,年营业收入不足其1%的康联无法获得鸿海足够的资源支持。鸿海的做法是将其独立上市获取外部资金支持,其当日兴柜市?。ㄌㄍ骞旧昵肷鲜星靶胂鹊锹夹斯袷谐÷?个月,兴柜市场也是一个交易市场,但交易方式是由证券商负责报价,这一点和上市公司由投资人挂买单价格和卖单价格不同)股价由136元新台币冲上240元新台币,成为台湾2017年登录兴柜市场的生物医疗类公司的“股王”。
    另一方面,能避免成功经验的简单复制。不同的市场有其自身的特点,没有一种通用的模式适合所有市场的发展,试图照搬过去的经验再创成功是行不通的。HTC曾通过复制其代工时期 “技术为王”的思路开拓智能手机市场,虽频获业内好评,但产品却得不到市场的认可,最终的结果就是不得不出售其手机代工部门。
         独立机构的设立能很好地规避这一风险,即使高管层来自原主业团队。无论是通过投资并购、自建新公司,还是通过其他模式所设立的独立机构,都将不可避免地引入大量新领域的相关人才,这将对原高管们的已有认知造成极大冲击。同时,独立机构在自负盈亏的压力下也不允许高管们一直照搬原有的模式错误地经营下去。一旦他们发现原有经验不对,会快速调整和改变模式,而不是寄希望于主业的庇护,心存侥幸?;?003年就成立了手机业务部,但却一直不瘟不火,其主要原因就是高管团队秉承“拿来主义”(最典型的就是完全依托运营商渠道销售)的方式照搬华为过去的成功经验。直到2011年,华为调整组织架构、设置三大BG(Business Group),并将手机作为消费者业务中的核心产品而受到重视。之后,华为迅速调整战略,建立线下自有渠道、增加高管曝光率等,才有了全球智能手机第三的殊荣?!?/p>


    作者单位 四川工商学院
    栏目主编 王黎
     

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