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        理论前沿    
      把员工职业潜力变成职业能力(2018-06)  
    企业管理杂志 发布时间:18-10-30        
       

    文/刘传青


    【内容摘要】本文根据“约·哈里之窗”理论构建了组织挖掘员工职业潜力之模型,提出通过培训、轮岗实践、企业文化建设和EAP等,可以使员工未知及未拥有的职业潜力逐步变成已知已拥有的职业能力。

    【关键词】职业潜力  认知  开发  职业能力


         随着计算机、人工智能等科学技术的快速发展,职业领域也在发生巨大变化,诞生了一些新的职业,也有一些职业昨天还炙手可热今天却逐渐式微甚至惨遭淘汰。职业领域的变化,给个人的职业生涯规划和组织的职业生涯管理带来了困扰。个人面对就业择业时,在职业兴趣和适合的工作领域等方面,一般都会表现出一定的倾向性,都希望从事的职业恰是自己兴趣所在。但一方面大多数人都对自己正在从事的职业不感兴趣,尤其在同一岗位工作数年后,困惑、厌倦便相伴而生;另一方面又必须面对职业易变的现实,做好随时更换职业的准备。组织如何帮助员工做好这样的准备?笔者认为,可以从帮助员工认识、挖掘和开发职业潜力入手。
        
    一、职业潜力概念
         能力是员工可以胜任某一种活动或职业的知识和技能。员工要完成某项工作,就必须具备所需要的知识和技能。潜能是潜在的尚未被发展出来的能力。有研究指出,普通人只有3%的潜力被开发出来,如果能开发出4%,就是天才;即使如爱因斯坦这样的超级天才,也仅仅开发了5%的潜力.可见人的潜力是无穷的。
         职业潜力就是员工尚未被开发出来的胜任某些职业的能力。那么,对一个组织来说,如何更多地挖掘出员工的职业潜力呢?首先就是对其潜能的认知。古希腊哲学家泰勒斯在回答“什么事情最难办”时说:“了解自己。”由于人都是处在特定的环境中,对自我的认识很大程度上受到环境的制约,因而人们对自我的认识也就存在局限性。所以必须找到科学合理的方法,帮助员工认识自我,发现并激发潜能。
        
    二、约·哈里之窗理论
         1995年,美国加州大学西部研究中心的心理学家约瑟夫·勒夫特(Joseph Luft)和哈里·英哈姆(Harry Ingham) 提出了“约·哈里之窗(Johari Window)”理论,即每一个人对自己的和对世界上任何一件事情的认识都可分为四个象限:
         第一象限,自己知道别人也知道的事实,称为公开信息。人与人之间交往的目的就是扩大公开区,较大程度地相互了解、相互公开信息是保证较高沟通效果的重要方面。第二象限,自己不知道但别人知道的事实,称为盲点。第三象限,自己知道但别人不知道的事实,称为隐私。第四象限,自己不知道,别人也不知道的事实,称为未来之事或隐藏潜能。未知区是尚待挖掘的黑洞,它对其他区域有潜在影响。如表1所示。
         约·哈里之窗是一个整体不变、内部可变的活动窗口。如果“开诚布公的公共区”扩大,相应地“封闭的私人区”就会缩小。如不同的主体在不同的交往阶段,这4个区域的大小是不相同的,人与人交往相识接触的初期,公开区较小,随着交往的深入,逐步扩大。
         在约·哈里之窗中,自己和他人并不仅仅是个体,约·哈里之窗同样适用于组织间的信息沟通。随着该理论的发展,它已成为一个广泛使用的管理模型,用来分析和训练个人发展的自我意识,增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间的关系。
        
    三、员工职业潜力模型构建
         一个组织如果善于挖掘和发挥员工的潜能,将会有效地提升工作绩效和创新能力,减少企业冗员,营造良好的企业文化氛围。而员工潜能的发挥和挖掘,体现在组织中,主要是对其职业发展潜力的挖掘。但是,组织要采用什么样的方式,才能充分挖掘和发挥员工的职业潜力呢?
         可以借鉴约·哈里之窗的理论构建员工职业潜力模型。根据约·哈里之窗四个象限,将员工本人及他人对其职业潜力的认识进行差异性分析,结果可以区分为本人知道他人知道、本人知道他人不知、本人不知他人知道、本人不知他人不知四个部分。
         从职业胜任能力上来看,可以认为第一象限是已知的而且是已经拥有的能力;第二象限是已经拥有的但尚不知道的能力;第三象限是已知的但尚未拥有的能力;第四象限是未知的、未拥有的能力。如表2所示。
        
    四、员工职业潜力模型的应用
         上述员工职业潜力模型如何在实际中应用呢?笔者曾在两家成长中的民营科技型企业进行了实验性应用。
    1. 用360度评估确定职业四象限
         由企业人力资源部门牵头,组建员工职业潜力评估委员会,借用360度评估的方法,通过员工本人及其上级、下级、平级同事、亲朋和客户对被测试员工的职业潜力给予发现、挖掘。
    (1)员工本人对其职业潜力的认知
         员工本人对其职业潜力的认知主要是根据其本人的专业知识水平、已有的工作经验和实际工作能力等,对其目前能够胜任职业的认识以及根据员工本人的意愿和理想,结合其性格特征、兴趣爱好等,对其将来能够从事的工作或能够达到的职业高度的认识。其实,职业潜力包含目前能够胜任的职业以及将来能够胜任的职业。
    (2)他人对被测试员工胜任岗位及职业的认知
         由员工的上级、下级、平级同事、亲朋、客户及公司人力资源专家顾问等(至少六人)根据每人对被测试员工专业知识、已有工作经验和实际工作能力等方面的认知,结合岗位胜任特征要求,列举出某员工目前胜任的工作岗位或职业;并根据该员工的兴趣爱好、性格特征、情商、学习能力等,分析、列举出其将来可能从事的职业和岗位。
    (3)员工本人及他人对其职业认知的差异性分析
         将员工本人及他人对其职业潜力的认识进行差异性分析,把分析结果归结到职业潜力四象限中。
    2. 职业潜力模型应用中遇到的问题
         由于他人评价人数较多,每人从各自角度和认识进行评价,因而评价结果未必相同,所以进行差异性分析首先要对他人评价的相同度进行分析。所谓他人评价的相同度,就是不同的评价人对某人在职业潜力上评估的相同程度或认为某人适合某一职业的相同率。比如有6人参与对张三的评估,其中4人都认为张三能够胜任证券投资分析师职业,那么,他人评价张三职业潜力为证券投资分析师的相同度为2/3。
         对他人评价进行相同度分析的目的是为了对他人评价结果进行归类,在实验中遇到有些员工的职业评价很分散,评价者对被测试者的职业能力与倾向作出了不同的认知,这就面临着评价相同度达到多少才能确定为他人知道范畴的问题。比如上述案例中,6人对张三胜任证券投资分析师职业的评价相同度达2/3,那么该职业是否可以认定属于他人知道范畴呢?只有明确界定了他人知道和他人不知的范畴,才可将本人及他人对其职业认知的差异性分析结果纳入员工职业潜力的四象限。
         因此,应用员工职业潜力模型还要作出必要的假设。
    3. 员工职业潜力模型的假设
         约·哈里之窗对于员工职业潜力的评价建立在以下假设基础之上:
         一是参与员工评价的人对员工的专业知识水平、已有工作经验及其性格特征、兴趣爱好等熟知,评价人掌握同一评价标准。
         二是将他人评价相同度在60%以上的视作他人知道;而将他人评价相同度在60%以下的视作他人不知。他人知道意味着此项职业能力已经得到展示,本人拥有此项能力;他人不知意味着此项职业潜力得不到机会展示,本人尚未拥有此项能力。
         有了这样的假设,就可以将360度评估结果归集到员工职业潜力模型中去了。


    五、员工职业潜力的开发
         从职业潜力模型来看,员工职业潜力的开发就是四个象限的移动。笔者认为,员工职业潜力在约·哈里之窗中第一象限越大越好。除员工自身努力通过学习和潜意识开发等途径外,组织尤其是人力资源管理者如何帮助员工使其职业潜力模型的第一象限越来越大,亦即未知的及未拥有的职业潜力可以转变成已知已拥有的职业能力呢?
    1. 培训
         这里的培训指组织给予员工的各种培训,包括入职培训、职业培训、心态心智培训等各种内外培训。现代企业都力求建立学习型组织,通过各种类型的学习培训来提升组织的竞争优势。当然,个人完全可以通过自我学习不断提升自身的知识技能,从而提高职业能力,使自己的第一象限范围越来越大。
         随着科技的进步和知识的不断更新, 企业培训也在逐步沿着知识更新、技能补充、思维变革、观念更新等方面不断推进, 再深一步就是心理调适层次的潜能开发,在组织培训中也出现了两个趋势: 一是越来越注重工作场所中的培训学习,另一方面是越来越注重员工的潜意识开发。潜意识开发是随着20 世纪60 年代人本主义心理学和“人类潜能运动”的兴起而逐步发展起来的,许多研究者将心理学理论和东方哲学、禅宗的理论和做法相结合, 发展出开发个人潜意识的种种方法。这些方法集中在三个方面: 一是聚焦于个人的潜意识开发;二是和工作实践的关联很少甚至根本就没有关联, 有的甚至认为静思就是一种能量, 它能吸引相近的能量, 最终达到预想的效果;三是集中于内心的体验, 与从外部学习没有什么关联。企业可以通过开展相关培训来帮助员工进行潜意识开发。
         从职业潜力约·哈里之窗(表2) 中可以看到, 第三象限已知尚未拥有的职业潜力,就可以通过培训使之从未拥有变成拥有,亦即从第三象限移动到第一象限。第四象限的职业潜力也可以通过培训使之从第四象限移动到第二象限。
    2. 轮岗实践
         企业可以采取轮岗的形式,给员工更多施展能力和学习的机会,满足员工成长与新鲜感的需要,这样就能让员工得到一个相对稳定的环境。通过轮岗,员工可以在不同的岗位上进行职业体验,从而挖掘出员工的职业潜力。
         企业轮岗通常有三种形式:培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗,给人才一个提高自身能力的机会,也可避免一个人在某个岗位上工作时间过长出现的个人资源垄断而对企业的利益形成潜在危险。企业要实现通过轮岗实践来挖掘员工职业潜力的目的,应当对员工轮岗制订具体的计划,明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等;同时还应做好事前沟通,轮岗是人才识别与培养工作的一部分,但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划,如果事前没有沟通,只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图,很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。
         另外,轮岗是一项系统的工作,需要各种支持体系,因此,人力资源部门不应该被动介入,而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系,这样才能保证轮岗达到预期目标。员工通过在不同岗位上的实践,可以将其职业潜力模型的第二象限和第三象限部分职业潜力转移到第一象限。
    3. 企业文化建设
         组织可以通过企业文化建设营造积极乐观的工作氛围,不断给员工输入新的有利于积极成功的信息资料,使积极成功心态能够占据员工心态的统治地位,成为组织中最具优势的潜意识,甚至成为支配员工行为的直觉习惯和超感。这种氛围一旦形成,会发挥其感染力作用,使正能量在组织中传递。
         要保持积极成功心态在组织中的统治地位,组织要做到对一切消极失败心态的信息进行控制和及时消除,不要让它们随便进入员工的潜意识中。遇到消极思想信息时,可采取两个办法加以控制:一是立即抑制、回避它,不让它们污染员工的思想。对员工过去无意中吸收的消极失败潜意识,永远不要提起它,让它遗忘,让它沉入潜意识的海底。二是进行批判分析,化腐朽为神奇。用成功积极的心态对失败消极的心态进行分析批判,化害为利。
         通过企业文化建设,创建积极向上的氛围,有助于塑造员工的积极心态和潜意识开发,可以使员工职业潜力模型之第二象限转移至第一象限,使第四象限转移至第三象限甚至直接转移至第一象限。
    4. EAP
         EAP即员工帮助计划(Employee Assistance Program),是组织为员工提供的系统、长期的援助与福利项目。通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议,提供专业指导、培训和咨询,帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题,提高绩效及改善组织气氛和管理。
         在世界500强企业中,有90%以上建立了EAP。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。经过几十年的发展,EAP的服务模式和内容包含有:工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、生活方式问题、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等,全方位帮助员工解决个人问题。
         EAP服务通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事/客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等,不仅能够使企业在节省招聘费用、节省培训开支、减少错误解聘、提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理等方面获得很大收益,而且可以使企业站在组织角度更好更深入地挖掘员工职业潜力。
         有条件的企业通过实施EAP,在员工职业潜力开发上可以使第二象限转移至第一象限,第四象限转移至第二或第三象限甚至直接转移至第一象限。如表3所示。
         员工是职业潜力开发的主体,企业可以给员工提供诸如培训、轮岗实践、积极文化氛围及EAP等方面的帮助,但也要注意与员工的主观愿望相结合,才有可能实现员工职业潜力开发的目的?!?/p>


    主要参考文献
    [1] 哈默尔.员工激励:引爆员工潜力的32条策略.九州出版社,2004 年版.
    [2] 谢晋宇.人力资源开发概论.清华大学出版社,2005(2).
    [3] 张文贤,陶云武.员工潜能开发的三维模型.经济管理,2006(17).
    [4] 伊倩.开发和升华员工潜能的重要途径.内蒙古煤炭经济,2005(3).
    作者单位 北京联合大学生化学院
     

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