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      “一带一路”建设中的跨文化管理(2018-06)  
    企业管理杂志 发布时间:18-11-02        
       

    由于跨文化背景的复杂性和多样性,企业必须走出目前在跨文化管理中的误区,因地制宜地创新跨文化管理策略。

    文/曹艳春

    关键词:一带一路  中国中铁  跨文化管理  跨国人才  文化冲突

         “一带一路”倡议从2013年提出以来不断推进,我国的大型建筑企业广泛参与了“一带一路”沿线建设,在这一背景下,加强跨文化管理就成为我国企业应对挑战、化解风险、跨国发展的有效途径。
        
    一、“一带一路”跨文化管理的新挑战
         通过广泛参与“一带一路”建设,我国大型建筑企业的国际业务发生了重大变化,也使企业的跨文化管理出现了许多新特点。
    1.“一带一路”建设扩大了建筑企业的国际化范围,多文化管理成为跨文化管理的新趋势。以中国中铁为例,截至2017年年底,在83个国家和地区设有境外机构开展业务,海外在施项目493个,使得企业在制定跨文化管理策略时,必须更多地考虑不同地域、不同宗教信仰、不同文化程度等诸多因素带来的影响,逐步由二元化的文化管理方式向多元化文化管理方式转变。
    2.“一带一路”建设提升了建筑企业的国际化质量,建立长期导向成为跨文化管理的新要求。企业要与项目所在国开展深度合作,关注更加长远的发展目标,在经济上包括跨国企业发展前景和未来利润率,在文化上则表现为在中外员工中培育共建共享、为实现目标合作奋斗的价值理念。
    3.“一带一路”建设提升了建筑企业的国际化层次,各国人文交流成为跨文化管理的新课题。我国企业在开展跨文化管理工作时,不能仅仅站在企业文化的层面,而要上升到国家和民族之间的人文交流。
        
    二、建筑企业跨文化管理的误区
         从目前我国大型建筑企业的跨文化管理实际情况来看,还没有完全适应“一带一路”建设所带来的新变化,在跨文化管理的认识和实际操作中还存在误区。
    1.文化差异并不代表一定会产生矛盾冲突。有人认为文化差异必定会导致文化冲突,跨文化管理就是对跨文化冲突的管理。这是一种片面的认识。荷兰学者强皮纳斯(Trompenaars)认为不同的文化之间只存在差异性,没有对错、好坏之分。这种差异性又决定了不同的文化主体在解决问题时会选择不同的方法。正因为不存在二元对立的关系,文化差异可能给企业带来矛盾冲突的同时,也会带来管理创新的机遇。参与“一带一路”建设,为企业带来了多元文化,也带来了多种问题解决方案。如何选择最优解决方案呢?加拿大学者南希·爱德勒(Nancy J. Adler)的“文化协调配合论”为我们提供了借鉴。她认为处理文化差异的一种方法是由文化模式形成组织方针的动态过程。要把文化差异看作是组织发展的有利因素,通过文化协调配合产生新的管理方式,从而发挥出多元文化的潜在优势。
    2.跨文化管理不能简单等同于文化融合。有的企业把在国内并购重组中采取的文化融合模式复制到国外,认为跨文化管理就是中外文化融合。这也是一种片面的认识。文化融合是南希·爱德勒提出的跨国公司解决多元文化差异的三种方案之一。文化融合的优势在于尊重文化的差异性,能够包容多种文化的内涵,并且形成全新的共同的价值观,具有较强的稳定性。但是也存在一些不足,比如要形成一种全新的文化必然会抹杀原有文化的个性,丢失一部分创造力;而且形成一种全新文化需要较长时间,容易受到企业内外部不确定因素的影响。
    3.跨文化管理不能简单等同于本土化。本土化是企业国家化进程中的必要途径,但在企业文化建设中不能过度强调本土化。因为本土化的实质就是跨国公司的经营、生产、管理、人力资源等各方面都融入东道国,可以加强与东道国的沟通交流,最大限度使用当地资源,降低跨国管理经费,增强企业在东道国的竞争力。但是企业文化也实现本土化,就等于是放弃了多元文化优势,失去跨文化管理动态过程中带来的创新能力,甚至会造成母公司文化与本土文化的冲突。目前因跨国公司过分强调“本土化”所导致的跨文化管理和市场开发失败的案例并不鲜见。
        
    三、中国中铁跨文化管理实践
         中国中铁作为“一带一路”建设的开路先锋,带着企业文化走出去,带着企业品牌形象走出去,对跨文化管理进行了积极有益的探索。
    1.加强跨国人才队伍建设是跨文化管理的重要基础。中国中铁坚持选齐配强海外项目领导班子,完善 “三重一大”、党政会签、风险管控、重大事项报告等制度,有效提升海外项目班子的管理能力。在技术管理骨干的培养引进上,与7所高校合作开设“国际工程班”,采取“3+1”培养模式,即签约学生前三学年由学校培养,第四学年由学校与中国中铁合作培养。在外方人员使用和管理上,形成了“一线员工本地化、高端劳务本土化、业务代言本国化”的“属地化”模式。
    2.中华传统文化是跨文化管理的重要支撑。中国中铁在海外项目中开展“中国节日走进洋家庭”活动,在春节、元宵、端午、中秋等中国传统节日里,邀请外籍员工家属走进项目,或由项目管理人员分组走进外籍员工宿舍和家庭,开展“三共活动”,即共度佳节,共同贴春联、包饺子、发红包、猜灯谜等;共享关爱,项目部走访外籍员工宿舍及家庭并送去慰问品;共品文化,在每个传统节日制作卡片,将节日的来源、意义以及背后的故事翻译成外语,送至外籍员工家中,受到广泛欢迎。
    3.加强人文关怀是跨文化管理的重要内容。中国中铁把在国内坚持的工地生活、工地文化、工地卫生“三工”建设,移植到海外,并且提高投入标准,建立外籍员工标准化宿舍,改变了当地员工的居住环境,充分体现了“尊重、善待、依靠、成就外籍员工”的理念,解决好海外员工最关心、最直接、最现实的实际问题,保证了中外员工的身心健康。
    4.履行社会责任是跨文化管理的重要途径。在东道国履行社会责任,实现双方互利共赢,既是企业应尽的义务和承诺,也是开展跨文化管理的大平台。中国中铁始终积极开展海外公益事业,通过扶危济困、捐款捐物、捐资助学等形式,为改善工程项目驻在国的人民生活水平提供物质帮助;通过义务修建道路、桥梁等基础设施和居民饮水、排污等利民工程,帮助驻在国解决了许多重大民生问题。目前,公司雇用业务所在国当地员工近4万人。中国中铁无偿为所在国培养了大批工程技术人员,建立了自上而下、全面监控的绿色环保管理体系,积极做好生态环境?;??!?/p>

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    作者单位 中国中铁股份有限公司
     

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